Autonomie

Begin jaren negentig. Ik werk in het kader van een management development programma van de VNU als ploegchef van een diepdrukkerij. Mijn eerste en belangrijke les heb ik een halfjaar eerder al geleerd als voorman in een andere ploeg.

De chef blijkt een wonderlijke mengelmoes van loslaten van zijn personeel en de handen zelf uit de mouwen steken voor de kleinste details. Als ik er goed over nadenk zijn dit twee verschijnselen van hetzelfde kenmerk: zijn enorme betrokkenheid bij de mensen in onze ploeg.

Krap anderhalve maand na mijn toetreding tot de ploeg, feitelijk nog steeds grafisch groen als gras, kondigt hij aan dat hij voor zijn werk voor de vakbond een paar dagen naar Brussel moet. Vervanging regelen is niet nodig, want ik kan dat best aan. Meer door zijn woorden dan door eigen vertrouwen stem ik ermee in. Niet wetend wat mij te wachten staat.

Vrijdagochtend. De laatste dag van mijn debuut als ploegchef. Er starten maar liefst vijf diepdrukpersen tegelijk op. Drie op routine, een met een orderbegeleider en klant erbij en een met de prestigieuze Marie Claire. Mooi glanzend papiertje, fraaie fotografie, koopkrachtige doelgroep, een blaadje kortom waar alles nog meer moet kloppen dan voor de andere orders.

Al snel blijken de routineklussen vandaag alles behalve op de automaat te verlopen, is de orderbegeleider niet in staat de klant tevreden te stellen en heeft de Marie Claire allerlei vervelende druktechnische problemen. Het water loopt me over de schoenen, of moet ik zeggen tolueen? Een paar uur later draaien vier van de vijf orders keurig netjes. De Marie Clair is alweer klaar. Maar wordt afgekeurd. Alle 90.000 katernen kunnen de papierbak in. Ik ben er ziek van. Net als de a-drukker aan de pers. Een blunder. Ik vrees het ergste.

Als de chef terugkeert uit Brussel en ik mijn baan nog heb, kan hij aanhoren hoe het zo gekomen is. ‘Kan gebeuren. Je hebt een beslissing genomen die achteraf niet goed is geweest. Geeft niets. Je durft in ieder geval een besluit te nemen’, is zijn conclusie. Verwonderd constateer ik dat hij me nog steeds alle vertrouwen geeft. Wow…

Dit voorbeeld van zijn stijl van leidinggeven heb ik altijd bij me gedragen. Het schiet me vrij snel te binnen als ik een citaat van Daniel H. Pink, auteur van het boek ‘A Whole New Mind‘, over management lees. Management is volgens hem niet iets natuurlijks. Het is ooit bedacht om mensen iets op een bepaalde manier te laten doen. Dit heeft volgens Pink eigenlijk nooit gewerkt. Het wordt daarom tijd om het tijdperk van onderpresteren door management achter ons te laten, om plaats te maken voor een periode van autonomie. Want dat is wat mensen nodig hebben, aldus Pink.

Wie in een baan mag bepalen wanneer het werk plaatsvindt, met welke hulpmiddelen het tot stand komt en met wie het gebeurt, kan bergen verzetten. Minder management en meer vrijheid. Minder automatische piloten en meer autonome individuen. Het klinkt mij als muziek in de oren. Het is de les die mijn chef me leerde zonder dat we het beide toen doorhadden. Je moet niet managen, ook niet leiding geven, maar mensen aanmoedigen tot zelfredzaamheid. Of is dat ook een vorm van managen?

Scroll Up

Pin It on Pinterest